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以小博大的知名品牌策略

  • 文章來源:杰諾廣告
  • 文章類別:其他
  • 發布日期:2019-07-30

品牌營銷,品牌策劃,品牌推廣,品牌營銷公司

品牌策略決定品牌成長速度,中國凡是成長比較快的企業和品牌經營比較成功的企業都采取了一個或多個有針對性的品牌策略。以下策略是從中國知名企業經營成長過程中提煉出來的。值得中國所有企業借鑒。


 
一、細分市場策略
 


細分市場就是企業在經過周密的市場調研后,把市場分割成為具有不同需求、不同性格或不同行為的購買群體,并針對每個消費者群體采取單獨的產品或營銷策略。商場細分已經成為我國營銷成熟企業普遍采用的品牌策略,但是許多生產型企業在宣傳產品時并未對此引起足夠重視。
 
在如今競爭不斷激化的時代,任何一個企業根本不可能獲得整個市場,或者至少不能以同一方式吸引住所有的購買者,因為消費者實在太多,太分散,而且他們的需要和購買習慣不盡相同。每個企業必須找到最適合自己的那一塊蛋糕。處于競爭劣勢的品牌也只有根據市場需求,以競爭對手的劣勢和自身優勢來確定自己的細分市場,才可能尋找到自己的立身之地。
 
海爾集團在市場細分方面堪稱典范。海爾根據消費者夏天洗衣服次數多,單次量少的特點,推出了省水省電型的“小小神童”系列洗衣機;根據四川等地農民用洗衣機兼洗地瓜的特點,海爾迅速改善了洗衣機的通水裝置,滿足了當地消費者的需求。
 
市場細分必須建立在充分市場調查的基礎上,因為并不是所有細分后的市場都能成功,細分市場應多角度、多元化進行,盡量找出適合自己的市場。常用的細分影響因素有:地域、人口、心理和行為四大因素。其中地域因素,如國內與國際,城市與農村,北方與南方等;人口因素,如目標市場的消費者的年齡、性別、職業、收入、婚否等;心理因素,如所處階層、生活方式、個性等;行為因素,如消費場合、用戶狀況、使用頻率、購買能力等。
 
市場細分是差異化的基礎,在細分后應當進行目標選擇和定位。
 
二、搭“順風車”策略
 
搭“順風車”就是借助行業中比較成熟事物、知名企業人員,組織良好的知名度、美譽度、信任度和關注度,把這些優勢合理轉移到自己品牌身上,以便快速地促進銷售。
 
美國七喜汽水定位為“非可樂”,中國“非常可樂”在某種程度上都是搭了“可口可樂”的順風車。
搭“順風車”策略還體現為品牌聯盟。如,可口可樂公司與方正電腦的合作,可口可樂曾在它的包裝、海報和廣告中推出“喝可口可樂中方正電腦大獎”的促銷主題。方正把銷售量巨大的可口可樂當作一種廣告媒體,可口可樂也省去了自己掏錢買獎品。可見,品牌聯盟是一種雙贏的策略。
 
搭“順風車”策略還可以在事件營銷中充分體現其價值。重大事件如“非典”事件、伊拉克戰爭等。“非典”期間娃哈哈集團向國家衛生部和地方政府捐贈價值一千萬元的新產品“康有利”。
 
三、集中優勢挑戰行業領導策略
 
行業中領導品牌一般在消費者心目中具有很高的位置,在消費者看來,能夠挑戰行業領導的企業一般實力雄厚,必然有過人之處。能與高手過招的人必定也是高手,這是消費者的普遍心理,正是抓住了這一消費心理,許多企業果斷地向行業領導品牌挑戰,使自己獲得了與領導品牌平起平坐的資格。
 
蒙牛乳業是中國最近3年連續增長最快的民營企業,在3年內銷售額由4000多萬元增長到十幾億元。蒙牛乳業創業之初,面對共處同城的乳業巨頭伊利集團,看看自己僅有的幾十萬元資產,蒙牛的牛根生總經理選擇了向伊利挑戰,在包裝和廣告中明確打出了向伊利學習的口號。此舉引起了呼城市民的關注,蒙牛由一個名不見經傳的無名小卒一下子成為了乳業名牌,并且為消費者留下了“謙虛上進”的美好品牌印象。
 
四、創新市場策略
 
當市場趨于飽和,相對成熟的時候,產品和營銷方法都不能趨于同質化,市場細分的難度增加,競爭的難度也隨之升級,劣勢品牌在行業成熟期脫穎而出的機會減少,難度增加。而許多企業選擇了另一條出路,即創造一個市場并牢牢地控制著這個市場。搶先法則認為,發現一個新市場并迅速占領它比什么都重要。創造新市場的方法有:產品創新、營銷手法創新和使用方法創新等三種常用方法。
 
五、品牌延伸策略
 
品牌延伸策略是將現有成功的品牌,用于新產品或修正過的產品上的一種策略。品牌延伸并非只用表面上的品牌名稱,而是對整個品牌資產的策略性使用。品牌延伸一方面在新產品上實現了品牌資產的轉移,另一方面又以新產品形象延伸了品牌的生命力,因而成為企業的現實選擇。
 
六、出奇制勝策略
 
喜新厭舊、追求新奇是人的一種天性,新奇事件猶如導火索,一旦點燃某個話題,必然引起社會的高度關注,進而引起全社會的討論,最終在消費者心中留下很深的印象。在品牌推廣時利用新奇策略會起到“一發抵千鈞”的效果。
 
新奇品牌策略的難度在于創意和結果控制。創意的新奇程度,決定了事件的關注度和推廣效果。由于社會上對新奇事件看法不一,競爭對手的反應和對策以及媒體報道方向等因素,新奇事件一旦發生,結果很難預測。因此,在策劃新奇事件時要注重過程控制和迅速反應,防止產生負面效應影響品牌形象。
 
2001年多家飲用水企業,如娃哈哈,樂百氏等,在媒體上開始了“水之爭”,社會廣泛討論“純凈水、礦泉水孰優孰劣”,正在難分伯仲之際,2001年5月農夫山泉單方面在中央電視臺黃金時間段宣布:“農夫山泉停止銷售純凈水”。這一公告立即引起社會的廣泛討論和其他企業的攻擊,甚至連企業間的峰會、官司等協調過程都成了新聞追蹤報道的焦點。農夫山泉沒有過多的回應,而是用系列策劃方案針對性地詮釋了“農夫山泉是健康水”的賣點。

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